- 「やるべき仕事を自ら考える」組織の作り方がわかる
- 自立型の組織づくりの重要ポイントがわかる
- 経営者の価値観や考え方が浸透する方法がわかる
- トップが動かずに社員が結果を出す組織作りがわかる
- 組織全体に問題解決能力を付ける方法がわかる
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導入企業の90%が業績を上げる
社員が自発的に行動する「自走型組織」
今回お伝えするのは、トップが動かなくても社員が自発的に行動する「自走型組織」の作り方についてです。 私は、ザ･リッツカールトンホテルが導入し、成果をあげていることが有名な「クレド」（企業の価値観・仕事の姿勢を浸透させるツール）の導入を通して企業組織風土の変革、サービスレベルの向上、業績アップを図るコンサルティングを実施してきました。
単に組織の雰囲気が変わるといった変化ではなく、導入企業の90%が業績を上げている「結果を出す組織作り」をお手伝いしています。
今回は、トップが動かずに社員が社長の思いや価値観を共有して自発的に行動して結果を出す「自走型組織」の作り方をお伝えします。
出版実績・メディア実績
これまでも「自分で考え、動き出す組織のつくり方」というコンセプトでコンサルティングやセミナーを実施してまいりました。
そうした活動が次第に認められ、各種メディアでの掲載や書籍出版に至っております。
以下は、出版実績及びメディア掲載実績の一部となります。
「クレドマネジメント」の商標登録
ザ･リッツカールトンホテルが導入し、成果をあげていることが有名な「クレド」（企業の価値観・仕事の姿勢を浸透させるツール）の導入を通して企業組織風土の変革、サービスレベルの向上、業績アップを図るコンサルティングを実施してきました。
その活動をさらに進めていくために、商標登録も済ませ、自発的に活動できる組織づくりを増やしていきたいと考えています。
多くの中小企業の経営者や「社員が自発的に行動できる組織作り」に興味を持ちのリーダーと出会えることを楽しみにしています。
導入企業の90%が業績改善の結果
結果を出す組織作りには秘訣がある
組織作りのノウハウだけでなく、
具体的なツールまで構築する
組織作りプログラム
単なる組織作りの考え方をお伝えするのだけでなく、具体的なツールやミーティングにまで入り込むことで『自発的な組織作り』をお手伝いしています。
もちろん、業績改善は「組織作り」のみが理由ではありませんが、殆どの企業様で導入後に業績があがったという報告を頂いています。
導入後５年経過 経常利益はコンスタントに5%増加
会社と写真が一つになった工事会社
クレド導入後５年経過。売上高は外部要因が多いが最大1.5倍に増加。経常利益はコンスタントに5%増加
経常利益が6倍に増加 粗利益17%を20%にアップに成功した建築会社
・責任感の芽生え（誰かがしてくれる風土の払拭）
・私は関係ないという風土の払拭
・チームワークで効率UP（私だけ良ければという風土の払拭）
・利益の意識が改善した（儲かるか儲からないかは関係ない風土の払拭）
・社員に目標意識がついて（漠然とした何をすれば良いのかという不安の払拭）
3年間で粗利が2.5倍、経常利益赤字から経常利益1億円上の介護事業会社
スタッフで作った全社で作った行動指針に沿って行動するようになり、赤字を脱却。
導入翌年に売上3倍、3年で5倍の自動車会社
社長と社員の想いが一致することで「１」組織全体に問題解決能力がついた。「２」自ら進んで仕事に取り組むようになった。「３」お客様から褒められることが増えた。「４」結果的に業績が上がった。
組織変革ファシリテーター
赤木 浩二 Akagi Koji
株式会社WISHパートナーズ 代表取締役
一般社団法人日本クレドミーティング協会 代表理事
組織変革ファシリテーター
1965年、岡山市生まれ。 1985年、20歳の時、大手情報会社に営業のアルバイトとして入社。
1992年退社後、デザイン、研修会社の役員として会社設立に参画。
1999年、全国FCを運営するベンチャー企業に転職。社員8名から108名、売上1億から23億へ成長を遂げる中、本部長として加盟店の指導や直営FCの運営、商品開発に携わる。
しかし事業開始後、営業不振などにより業績は急降下。数年後、会社は事業清算となる。 2004年に販促とマネジメントのコンサルタントとして独立。
2007年、ある顧問先からの依頼でクレドを作成・実行したところ「顧客満足度や社員のモチベーションがあがり、結果として業績も向上した。」
その経験を元にクレドの導入だけでなく浸透のための仕組みづくりまで確立し、「自立型組織づくり」としてプログラムを開発。
今では年間62回講演やセミナー実施、さまざまな業種（工務店、会計事務所、冠婚葬祭業、自動車販売業、美容院、樹脂フィルム関連メーカー、メンテナンス業、リフォーム、介護施設、ネット通販、印刷会社、石材業、製本業、宝飾業など）の企業が導入している。 立派な経歴を持っている組織・人事系のコンサルタントが多い中、大学を出ていない雑草系ファシリテーター。 ベンチャー企業の急成長、急降下を一度に体験する中で理念の大切さを痛感する。「顧客や社員に想いのある会社を世界中に」がミッション。
著書に「自分で考え、動き出す組織のつくり方」（セルバ出版）「ブランディングの法則」（日本建築出版社）（共著）がある。。
お客様の声
体験セミナーのチラシを見て、会社の組織風土を変えるプログラムと直感
Q:瀧川社長は、どのようなきっかけで「クレドミーティング」を知りましたか。
A: 「クレドミーティング」を知ったのは、お世話になっている会計事務所さんから「クレドミーティング」体験セミナーのご案内をいただいたのがきっかけでした。
体験セミナーのチラシを読んだ時、うちが抱える課題の解決に、「クレドミーティング」が役立つのではないかと直感しました。
Q:どのような課題の解決に「クレドミーティング」が役立つと直感したのですか。
A:会社の組織風土を「与えられた仕事をこなす」という風土から、「やるべき仕事を自ら考える」風土に転換するという課題です。
当社は長年、「とにかく目の前の課題を解決すること」だけに集中して突っ走ってきた会社でした。
社員たちに対しては、「あれをやれ、次はこれをやれ」と何でも上から指示するスタイルでやってきました。全国でトンネル工事が盛んに行われ、次々に来る依頼をこなすだけで精一杯だった頃は、このスタイルで通用しました。
しかし今、国内の仕事量は、10年前の3分の1まで減っています。
「与えられた仕事をただこなす」という組織風土のままでは、会社が立ち行かなくなることは目に見えていました。
今の組織風土をなんとか脱して、「やるべき仕事を自ら考える」組織風土に変えたいという思いは、ずっと持っていました。
会社の変化
Q: 「クレドミーティング」を導入して、会社が変わったと感じることはありますか。
A: はい。クレドが完成してまだ5カ月ですが、会社が変わったと感じることが大きく3つあります。
1つ目は、「ホウ・レン・ソウ」の量と質が飛躍的に向上したことです。
2つ目は、討論を通じて問題を主体的に解決する風土が、社内に根付き始めたことです。
3つ目は、社内の雰囲気が明るくなったことです。
「クレドミーティング」の導入前は、報告や相談の頻度にムラがあり、内容も漠然としたものが多く見られました。
Q: 「ホウ・レン・ソウ」の量と質が飛躍的に向上」についてご説明ください。
A: 「クレド作成ミーティング」では、「ホウ・レン・ソウ」についての問題意識が、社員たちに改めて共有されました。社員たちの討論を通じて、「ホウ・レン・ソウ」についても具体的な「行動基準」が決まりました。
社員たちが報告・連絡・相談をメールでどんどん上げてくるようになりました。報告・連絡・相談の内容も「いつ」、「誰が」、「何をする（した）」が明確なものになりました。おかげで、現場や顧客の状況をどこにいても把握できるようになりましたし、社内全体で共有できるようになりました。ホウ・レン・ソウは会社の生命線ですから、これは本当に大きな進歩です。
こちらが指示しなくても社員たちが主体的に報告・連絡・相談してくれるようになったので、社員たちに仕事を任せやすくなりました。
Q: 2つ目の「討論を通じ問題を主体的に解決する風土が社内に根付き始めた」についてご説明ください。
A: ファシリテーターの方のアドバイスを受けながら、クレドの作成や浸透のための討論を毎月重ねることを通じて、社員たちの討論力や問題解決力が確実に上がっていると感じます。上からの指示を待つのではなく、自分たちで考え行動する組織風土への転換が起こり始めていると感じます。
Q: 3つ目の「社内の雰囲気が明るくなった」についてご説明ください。
A: 社員たちの日常の態度も変わり始めていると感じます。クレドで挨拶や態度についての具体的な「行動基準」を宣言したせいもあると思いますし、自分たちで宣言した「使命」「事業価値」「ビジョン」を、自分たちで実現していく体制ができたせいもあると思います。
受注棟数・売上高が前年比120％～125％の伸びに
Q:「クレドミーティング」の導入効果を教えてください。
A:「クレドミーティング」導入後は、受注棟数も売上高も、前年比120％?125％の勢いで伸び始めました。
Q: 「クレドミーティング」の導入と、受注棟数・売上高の伸び率アップとの間に、どのような関係がありますか。
A:従業員が自分達の仕事を振り返り、どうすれば「クレド」・「クレドベーシック」で宣言してるような仕事ができるのか、自分達で話し合い、自分達で答えを見つけ、自分達で実行してくれます。
結果として、課題が発見され、共有され、解決されるスピードが、目に見えて速くなりました。
従業員達が、常に「どうすればお客様に心から喜んでいただけるのか」を第一に考え、行動し、協力し合ってくれるようになりました。
会社のベクトルと、従業員一人一人の意識のベクトルが、一つにまとまってきました。
社長の私は、従業員のマネジメントに時間やエネルギーを取られることが減り、将来を見据えた仕事に使える時間とエネルギーが増えました。
「クレド」や「クレドベーシック」に書いてある事がスタッフ一人ひとりに浸透していったのでイベントなどを通じて接した時の満足度があがり、口コミで伝わっていったのか、直接来社され、「家の相談をしたい」と言う方が格段と増えてくるようになりました。
イベントを増やすと言うことは一般の広告とは違い、より私たちの実際の姿をさらけ出すことになりますのでもし「イメージとは違う」となると逆効果に繋がります。そのためにも気持ちを揃えるということはとても重要になってくると感じます。
もちろん、クレドミーティングを導入したことだけが原因で受注棟数・売上高が伸びたわけではありません。しかし、クレドミーティングを導入したことが、業績の伸びに貢献したことは間違いないと考えています。
決算書を見て、コスト削減だけを注視するコンサルだと意味が無いと思っていました。
社員に今を変えなければならないと気付かせてくれるコンサル。これを重要視しました。
家が完成して引き渡す時、お客様が「寂しい」と涙を流す
Q:他に、「クレドミーティング」を導入して変わったと感じることはありますか。
A:家が完成して引き渡す時の、お客様の様子が変わりました。
お客様がよく涙を流されるんですよ。「もうあなた達に会えなくなるのが寂しい」って。
別に、泣いてもらうことを狙っているわけではないんですよ。
「クレド」や「クレドベーシック」ができるまで、こういうことは、あまりなかったことです。
「仕事をこなす組織」から「仕事を自ら考える組織」に変える秘訣
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